Cuando atendí la llamada de teléfono la voz al otro lado de la línea parecía aliviada por encontrar a quien trasladarle su proyecto. Y digo “proyecto” por no decir “problema”.
Por preservar la confidencialidad me referiré a mi interlocutor con un nombre ficticio que si coincidiera con el de alguien en Valladolid, lugar desde donde me llamaba, claramente sería por haber reventado todas las leyes de la probabilidad. Pongamos que le decían Críspulo Fernández de los Ríos Pelayo Perea, y era socio de una mediana empresa de servicios centrada en una actividad con facturación recurrente. Dicho en “cheli”, su cartera de clientes regaba mensualmente la cuenta de resultados de la sociedad -lloviera o nevara, gobernara el PP o el PSOE- con ingresos fijos que, a cambio de un servicio adecuado, manaban mes tras mes sin excepción. Existen muchos ejemplos. Empresas de seguros, de limpieza, de seguridad, de mantenimiento de ascensores, de calderas, servicios auxiliares, administradores de fincas, asesores…Todas se benefician del bendito maná que supone la entrada mensual de ingresos en base al acuerdo de prestar servicios mensuales. Mes tras mes, año tras año. Vamos, una cartera de clientes de tomo y lomo. Ojo, también es justo apuntar que se lo trabajan y compiten en mercados donde un euro en un presupuesto marca la diferencia.
Centrémonos que me disperso. El caso es que, según me expuso el atribulado directivo, el Consejo de Administración de su sociedad, a la postre él y sus dos hermanos -director financiero, comercial y de operaciones respectivamente-, habían concluido que, dado el tamaño que había alcanzado la empresa, o crecía su cartera o decrecía su estructura. Así de simple y lúgubre a la vez. No era una expectativa a corto plazo pero, ciertamente, a medio plazo habría dificultades si no se anticipaban. Muy serias. Si Don Calístrato Fernández de los Ríos Pelayo Sota, fundador de la empresa y padre de aquel trío, levantara la cabeza pondría, por decirlo finamente, el grito en el cielo. La crisis, en un contexto generalizado de pérdida de clientes en el sector, había acabado afectando a la joya de los Fernández de los Ríos Pelayo; su empresa familiar. Considerando el coste de personal alcanzado en tiempos de bonanza y que en las actuales circunstancias eran incapaces de renovar la clientela por vías comerciales convencionales –imposible captar clientes en ese contexto y menos a la velocidad de reposición requerida- el negocio familiar podría desaparecer. Cuánta tiniebla.
Aquella alma atormentada por su circunstancia me explicó que los tres hermanos -el Consejo de Administración- sabían que el viejo Porter, apoyándose en su análisis de las Cinco Fuerzas, recomendaría una estrategia de crecimiento, inorgánico o por adquisición, en un sector maduro que tendía a concentrarse. Porter y sus Cinco Fuerzas, ¿no recuerda a un superhéroe de Marvel? Serán cosas mías. En fin, sigamos. El problema es que no precisaban, simplemente, la compra de una pequeña empresa de la competencia, sino la adquisición sistemática de un conjunto de ellas en su zona de expansión preferente. Esto permitiría alcanzar un volumen de ingresos que justificase la estructura de personal y optimizase los recursos disponibles. Generar sinergias, reducir costes y ampliar su oferta de servicios. Como buenos directivos del siglo XXI, tras la multitud de cursos, masters y carreras que sumaban entre los tres, tenían grabado a fuego el concepto DAFO en su cráneo por lo que, según me explicó el bueno de Críspulo, se emplearon a fondo con esta herramienta para concretar su estrategia.
En su análisis concluían que la amenaza era la prolongación de la crisis y, consecuentemente, el progresivo deterioro de la demanda de sus servicios. Por añadidura el escenario de concentración generaría operadores más potentes que harían, igualmente, peligrar su pervivencia futura. La debilidad la identificaban en el coste económico que mensualmente implicaba para la sociedad su estructura y recursos. Máxime con el continuo goteo de clientes perdidos y no repuestos como consecuencia de la crisis galopante. Contaban entres sus fortalezas con el músculo financiero que aún conservaban y con un excedente de personal cualificado y capaz de absorber más trabajo del que venía realizando en ese momento. Tampoco resultaba desdeñable su oferta de servicios que en base al personal, su saber hacer y los recursos disponibles era mayor que la de las pequeñas empresas de su sector. La gran oportunidad, paradójicamente, era que la crisis estaba ahí para todos, y muchos negocios del sector tenían que abandonarlo por no poder afrontar la pérdida de clientela. Clientela a la que accedían por precio, normalmente, y no por su capacidad de ofrecer un amplio portfolio de servicios.
No obstante estas empresas, en muchos casos lastradas por problemas de financiación, tenían algo valioso; una cartera con clientes recurrentes. Y ahí radicaba la oportunidad. Había que encontrarlas y comprarlas para absorber sus carteras, reducir sus estructuras de mano de obra indirecta y ofrecer servicios cruzados a sus clientes. Soluciones frente a precio. El análisis resultaba impecable. Don Calístrato Fernández de los Ríos Pelayo Sota podría congratularse, desde su tumba, de que una de las mejores inversiones de su vida fue la educación de sus vástagos.
Sabían, sin embargo, que el problema no se resolvería esperando el soplo de que fulanito o menganito se jubilaba, o no solo con eso, debían actuar. Ser proactivos comprando sociedades y carteras. Definir una estrategia de crecimiento inorgánico por las bravas; ir a por ello.
Críspulo continuó su relato aclarándome que en su PYME, como en el resto, el equipo de dirección y los mandos intermedios tenían perfectamente definidas sus funciones y, como es habitual, ya las venían sobrepasando con otras muchas que el día a día de la empresa demandaba. Podían absorber más negocio -de su área de actividad- pero no acometer una nueva iniciativa de este calibre y trascendencia manteniendo su nivel de rendimiento.
Uno de los puntos críticos del Consejo, explicaba con la resignación del mártir que se debe a un fin superior, fue decidir quién se dedicaría –adicionalmente a su ya abultada relación de tareas diarias- a buscar sistemáticamente estas empresas y, en su caso, a atenderlas, filtrarlas y, en última instancia, incorporarlas a su esquema societario. Además debían auditarse y elaborar toda la documentación jurídica que requiere la compra de una sociedad. Por supuesto esta ímproba labor debía acometerse sin propagar el rumor de que estaban adquiriendo empresas y carteras para evitar incómodos equívocos entre sus trabajadores, proveedores e, incluso, clientes. ¿No estarán ganando demasiado a costa de nosotros?, podrían preguntarse unos. ¿No deberíamos reajustar los términos de nuestra relación laboral?, razonarían otros. Preguntas todas que mejor no circulen en según qué ambientes. Aun sin corresponderse con la realidad. Yuyu. Atrás. Decididamente la confidencialidad debía ser absoluta.
Durante un tiempo mi interlocutor asumió, abnegado, esta función – el mediano de toda familia acaba cargando con lo peor, se justificaba- pero el resultado fue insatisfactorio: se distrajo de sus responsabilidades y no podía dedicar tiempo suficiente a promover el proceso. No sabía dónde y cómo publicitar sus intenciones ni hacía el oportuno seguimiento. Además las empresas desconfiaban del el por ser un competidor y, difícilmente, le proporcionaban la información necesaria para valorar el negocio. Aunque lograron comprar alguna pequeña sociedad, el tiempo dedicado y el volumen de negocio aportado no compensaban. Necesitaban más y, por supuesto, captarlas sin perjudicar el rendimiento de su empresa.
Barajaron la posibilidad de contratar personal que descargase de parte de sus labores a otros miembros del equipo y asumiese el área de expansión. Pronto desecharon la idea porque el perfil a incorporar era demasiado indefinido, su coste alto y, aun peor, el resultado incierto. Además seguirían sin resolver el problema de la desconfianza que surge en una empresa cuando un competidor quiere comprarla. Además cubierto el proceso que harían ¿despedirlo?
Con un hilo de esperanza en su voz, como queriendo que le confirmase que estaba en lo cierto, Críspulo prosiguió su relato. Confesó que habiendo asumido que tendría que instalar una cama nido en el despacho, despedirse de sus retoños y fiel esposa – Doña Lourdes Mercedes de Boadilla y Genil – y mudarse a vivir a su oficina para poder cumplir con sus responsabilidades de director financiero y de expansión con el rigor exigible a un Fernández de los Ríos Pelayo, simplemente, nos encontró en internet. Y nos llamó. Y ahí estábamos los dos al teléfono el exponiendo y yo reconfortándole. Porque, de verdad, le comprendía, y porque los servicios de la red de Inverpoint Consulting incluyen la gestión de mandatos de compra de empresas en proceso de expansión activa por adquisición de sociedades o carteras de clientes.
Mientras el futuro cliente se desahogaba yo repasaba mentalmente nuestra oferta de valor en esa área. Efectivamente contamos en nuestra base de datos, habitualmente suele ser así, con clientes del sector que quieren vender su empresa y, por si con estos no hubiera acuerdo, disponemos de herramientas para localizarlos. Para ello definimos estrategias de búsqueda activa en internet, redes sociales, prensa, asociaciones y a través de prescriptores. También desarrollamos campañas de mailings y emailings sobre empresas del sector. Adicionalmente reproducimos estas acciones donde el plan de expansión del cliente requiera por disponer de una red de oficinas con presencia en la mayoría de las CCAA. Concretamos el proceso informativo, elaboramos acuerdos de confidencialidad y mediamos como empresa interpuesta y ajena al sector para que compradores y vendedores compartan información, sin reparos, con absoluta discreción. Para informar sin descubrir elaboramos con el comprador un mandato de compra, un documento ciego, que adelantamos al vendedor para que estudie el planteamiento de la operación sin que ninguno se identifique ni comprometa.
A diferencia del cliente, dedicamos todo nuestro tiempo y atención a estos procesos, sin que merme la actividad principal de la empresa que nos contrata y, adicionalmente, trabajamos a resultados. No suponemos un gasto fijo mensual que añadir a la estructura de costes y, alcanzado el objetivo de expansión, termina la colaboración. Sin despidos ni indemnizaciones. Por si esto fuera poco tenemos experiencia en negociación y, si el cliente lo demanda, le asistiremos en la Due Dilligence y en los aspectos jurídicos de la operación. ¿Alguien da más?
El silencio al otro lado de la línea interrumpió mis reflexiones. Indudablemente sabía lo que tenía que decir. Desde que vi El Padrino había esperado este momento.
-Tranquilo, Críspulo. Pásese por mi despacho. Le haré una oferta que no podrá rechazar.
